Bp-samara.ru

БП Самара
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Что такое уровень сервиса и почему он важен

  • Маркетинг Менеджмент
  • Маркетинговый анализ
  • Маркетинговые коммуникации
  • Частные случаи маркетинга
  • «Вокруг маркетинга»
  • Маркетинговые исследования
  • Программное обеспечение
  • Материалы конференций и семинаров
  • Маркетинговая периодика
  • Архив маркетинговых публикаций
  • Главная
  • Библиотека маркетолога
  • Маркетинговые исследования
  • Услуги

Почему клиентский сервис так важен?

  1. Клиенты нынче пошли капризные. Требуют уже не только богатого ассортимента и отличного качества, но и идеального сервиса, мгновенного ответа консультанта на свой вопрос. Оно и понятно: в рунете десятки тысяч интернет-магазинов, что-то не понравилось — выбирай другой. Получается, покупатели больше важны вам, нежели вы им. А значит, нужно удерживать клиента любой ценой — и сервисом в том числе.
  2. Один довольный клиент расскажет о вашем чудесном сервисе остальным и приведет к вам новых покупателей. Есть случаи, когда обласканный покупатель становился амбассадором бренда — рассказывал о нем на каждом углу, восхищаясь уровнем обслуживания.
  3. Больше клиентов — больше прибыль. Хотя бы ради этого прозаического интереса нужно уже сейчас пересмотреть свою политику обслуживания.

Предлагаем вам 11 правил идеального сервиса. Проведите анализ: все ли они соблюдаются или есть над чем поработать?

От клиентского сервиса зависит ваша прибыль

Часто говорят, что сохранить существующих клиентов дешевле, чем найти новых. По некоторым оценкам, приобретение клиентов стоит в 6–7 раз дороже. И это правда: плохое обслуживание является ключевым фактором оттока клиентов.

До двух третей клиентов уходят потому, что они недовольны сервисом, который им предоставили. Не позволяйте этому случиться. Приоритизация клиентского сервиса помогает вам привлекать и удерживать постоянных клиентов, оказывает большое влияние на прибыль вашей компании.

Улучшить то, что неизмеримо, — невозможно. Как построить систему сервиса в компании

Культура сервиса — важный показатель для имиджа, и репутации бизнеса. Компании ежедневно тратят сотни долларов на анализ состояния сервиса. В гонке за конкурентными преимуществами, сервис — один из главных аспектов.

Измерение и улучшение — проверенные, простые в применении тактические инструменты дают эффективный и быстрый результат.

Создание стратегии достижения финансовых и репутационных, результатов возможно на основе объективных показателей.

На протяжении 3-х лет компания 4Service Group проводит фундаментальное исследование для диагностики сервиса в странах СНГ— «Машина сервиса».

Цель — выявить сильные стороны и зоны развития построения сервисной системы в компании, определить векторы качественного сервиса. Результаты дают достоверную оценку уровня сервиса как бизнес-сегмента. Показатели используются как инструмент для постановки и решения задач.

Диагностический инструмент «Машина сервиса» разработан на основе практических исследований с 2002 года, и опыта сотрудничества с более чем 500 компаниями в 5-ти ключевых отраслях Восточной Европы. Автор исследования — Елена Цысарь — эксперт, основатель Центра сервис-менеджмента SMOOZIE.

С 2017 года в тестировании приняли участие более 220 компаний стран СНГ. Делимся инсайдерской статистикой, полученной в результате исследования «Машина сервиса».

Основная целевая группа опрошенных клиентов: ритейл, банки, рестораны, телекоммуникации и АЗС. Продолжительность сотрудничества 4Service Group с компаниями-респондентами составляет от года до 10 лет, а средний цикл — 2-3 года.

У 61% опрошенных разработана и внедрена стратегия по сервису, но по статистике только 10% компаниям на рынке удается достигнуть высокого уровня сервиса и удерживать его в длительном периоде.

Удержание показателей напрямую зависит от жизненного цикла клиента. Например, у продуктового ритейла динамика станет заметна на протяжении 3-х месяцев. Ресторанные сети почувствуют отклик посетителей в течение полугода. Для автомобильных салонов временной диапазон увеличивается и накладывает обязательства по удержанию уровня сервиса в период до 3-х лет.

По опыту клиентских кейсов 4Service Group если опросы клиентов, сотрудников и чистая оценка промоутера (NPS) дают показатель сервиса 85% и выше, это положительно влияет на KPI компании.

Достигать и, что важно, удерживать высокие показатели можно только при условии создания целостной системы сервис менеджмента, которая на долговременной основе будет приносить бизнесу выгоды и удовлетворенность клиентов.

Ключевые составляющие сервиса есть у каждой успешной компании. В тесте заложено 5 ключевых элементов системы сервис-менеджмента: центр ответственности, стандарты сервиса, оценка и контроль сервиса, внутренние процессы организации (HR, PR), менеджерские процедуры по построению сервиса.

Благодаря им бизнес строит системный сервис и получает выгоды: финансовые, маркетинговые, имиджевые.

Тест содержит количественный результат. Если по одному из блоков получено менее 50%, этот элемент сервисной системы необходимо считать зоной развития, но для получения объективных данных, важно учитывать, также содержание ответов, и специфику бизнеса.

Центр ответственности

Фундамент, на котором держатся все процессы сервис менеджмента

Первый блок в тестировании «Машина сервиса» посвящен центру ответственности за сервис. У 71% компаний респондентов определен центр ответственности, у 75% ТОП-менеджмент вовлечен в работу с сервисом, но только 33% компаний привлекают все необходимые департаменты, а именно: маркетинг, HR и операционный отдел.

Привлечение департаментов — это ресурсы сервиса:

  • Маркетинг обеспечит голос клиента
  • HR подберет, обучает и мотивирует персонал
  • Бизнес поддержит властью и дисциплиной внедрение всех инноваций сервис-менеджмента

Но без влияния ТОП-руководителя и единой сервисной стратегии взаимодействие отделов чаще напоминает лебедя, рака и щуку. Для слаженной работы всем департаментам необходимо двигаться в одном направлении и регулярно проводить совместные статусы по сервису.

ТОП-руководитель мотивирует и формирует цели, а если он «разворачивает парус», или теряет фокус внимания то сервис не сможет стать конкурентным преимуществом компании.

Идеальная модель и тренд последних лет — создание отдельного департамента, ответственного за сервис. Такая практика лучшее решение, но у этого отдела должна быть поддержка ТОП-руководителя и доступ ко всем ресурсам, указанным выше.

Последний, но самый важный уровень центра ответственности — это— локальный руководитель, который выступает транслятором целей и мотиваций сервиса сверху. Локальный руководитель — ключевая фигура. Без его внимания и веры в сервис усилия офиса бесполезны.

Комплексный центр ответственности является условием грамотного построения сервиса.

Стандарты сервиса

Стандарты сервиса как правила дорожного движения

По результатам опроса у 56% компаний разработаны стандарты сервиса. Стандартизация помогает достичь единого понимания что же является качественным сервисом. Среди клиентов 4Service Group стандарты разработаны у 97%.

Важный вопрос стандартов сервиса — кем и когда они разработаны. Документ 5-летней давности вряд ли можно применить сегодняшнему рынку. Мы рекомендуем проводить аудит стандартов каждые два года, а также при появлении новых должностей, запуске продуктов и значительных изменениях рынка.

В большинстве компаний допускается серьезная ошибка — стандарты разрабатывают руководители или ответственное лицо, исходя из своего опыта и видения. По нашим данным только 30% компаний при разработке стандартов учитывают мнение клиентов и сотрудников. Это означает, что стандарты не ориентированы на ожидания потребителя, у организации нет понимания удовлетворят или разочаруют клиента новые правила обслуживания.

Опросы сотрудников достойны отдельного внимания, это инструмент, который помогает не только собрать лучший практический опыт, но и существенно снизить сопротивление персонала на этапе внедрения стандартов.

Вторая ошибка в работе со стандартами — недоработка омниканальности. 39% опрошенных утверждают, что документы разработаны, но не для всех каналов. Часто компании стандартизируют только этап продажи и достигают кратковременных результатов: сервис увеличивает конверсию покупки, но не делает клиентов постоянными, т.к. они разочаровываются в других точках контакта.

Читать еще:  Аддитивные технологии в российской промышленности

При создании/обновлении стандартов важно охватить все точки взаимодействия с клиентом и провести исследования по принципу 360 градусов: фокус-группы и опросы клиентов, мозговые штурмы с сотрудниками, информацию с полей, анализ конкурентов, рекомендации экспертов и мировой опыт.

Оценка и контроль сервиса

Что правильно измеряется, то системно улучшается

Третий блок состоит из пяти вопросов самодиагностики, каждый вопрос охватывает набор инструментов контроля сервиса: количественные и качественные исследования, внутренние замеры качества обслуживания, анализ данных из открытых источников и работа с жалобами.

В страны СНГ прочно вошли количественные инструменты контроля сервиса: 70% компаний компаний-респондентов на регулярной основе проводят

NPS, Mystery Shopping, CSR (степень удовлетворенности), CES (показатель «усилий клиента»).

В 72% организаций используются инструменты внутреннего замера качества обслуживания: аттестация персонала или включенное наблюдение в торговом зале. Внутренние проверки важны для объективности и сопоставления с внешними результатами, когда руководители локаций не доверяют оценке внешних аудиторов и тайных покупателей собственная оценка помогает увидеть реальную картину, и даже — критичнее отнестись к сервису.

По результатам диагностики только 39% компаний регулярно анализируют жалобы и рекламации клиентов, хотя эта работа помогает выявить проблемные точки, внести изменения в бизнес процессы организации и снизить объем недовольства клиентов.

Качественные исследования служат для сбора глубокой, развернутой информации о сервисе и его восприятии потребителем, а также позволяют тестировать идеи и инновации перед внедрением. Но качественные инструменты оценки сервиса незаслуженно забыты в сервисных стратегиях некоторых компаний и используются только 28% организаций.

Фокус-группы, глубинные интервью и мозговые штурмы — лучший источник для модернизации сервиса, поиска новых идей и WOW-стандартов. Узнавайте мнение реальных клиентов, прислушивайтесь к ним, не ждите, пока они уйдут к конкурентам или пожалуются.

Комбинирование исследований и объединение всех данных в один «сервисный диагноз» удобно связывать с финансовыми, маркетинговыми, HR показателями компании для того, чтобы оценить эффективность инвестиций в сервис.

Внутренние процессы организации (hr, pr)

Лояльный сотрудник передает лояльность Клиенту

Четвертый блок исследования состоит из вопросов по организации HR и PR процессов. Британский институт сервис-менеджмента доказал прямую зависимость удовлетворенности сотрудника и клиента: 1 единица прироста вовлеченности сотрудника обеспечивает 0,41 прироста удовлетворенности клиента.

Тест показал, что связь сервиса с HR процессами традиционно высока и в компаниях-респондентах: 67% ставят фильтр клиентоориентированности на входе, отбирают дружелюбных сотрудников, которые не считают сервисную работу постыдной и неприятной.

64% компаний учитывают сервисный фактор в ходе адаптации, обучения и аттестации персонала. Проводятся тренинги по сервису, обучение стандартам, ролевые и деловые игры.

Также сервис тесно связан и с системой мотивации, в 62% компаний материальная мотивация сотрудников зависит от уровня сервиса. Индивидуальные рейтинги, сравнение локаций, привязка бонусов к результатам — распространенная практика.

Но такой подход без привлечения нематериальных стимулов не приводит к качественному улучшению сервиса и влечет за собой большие риски. Сервис нельзя строить по принципу «улыбайся, а иначе мы тебя накажем» — натянутая улыбка и страх быть наказанным будут транслироваться клиенту.

В процессе построения сервисной системы необходимо использовать также и приемы нематериальной мотивации. С одной стороны, это экономит фонд оплаты труда, что ценно для любой компании, а с другой — создает позитивную атмосферу для персонала и положительный эмоциональный заряд. Но к сожалению, только 56% опрошенных компаний используют нематериальную мотивацию за сервис.

Хвалите и платите за сервис: создайте систему соревнований за высокие результаты конкурсы, номинации, звания, объявляйте благодарности, награждайте путешествиями, бонусами на специальное образование, карьерный рост кастомизируйте поощрение под сотрудников.

Если идеологией не заниматься, она займется вами!

Проблема большинства компаний по результатам диагностики —отсутствие PR коммуникаций по сервису. Всего 42 % компаний организуют PR мероприятия на тему сервиса: конференции, собрания, выездные встречи, мозговые штурмы и др.

44% опрошенных не освещает сервисные усилия и достижения по сервису. Если компания молчит о сервисе, то сотрудники, рынок и потребители будут обсуждать истории негативного обслуживания.

Сервисная идеология позволяет сформировать позитивное отношение к сервису. Развивайте внутренние PR-процессы, говорите о сервисе по всем каналам коммуникаций, создавайте информационные поводы для всех категорий персонала.

Формируйте собственные мифы, сервисные легенды и транслируйте их миру. Через простые месседжи внутренний PR отлично работает. Показывайте примеры грамотного обслуживания и WOW-сервиса. Каждый сотрудник должен знать, что сервис важен для компании.

Процедуры по построению сервиса в организации

Системное управление делает проект по сервис менеджменту образом жизни компании

Главным условием удержания сервисных результатов является цикличность и регулярность. Постановка целей, планирование результатов и подведение итогов — ключевой элемент цикличности.

Пятый, завершающий блок вопросов исследования показал, что 75% респондентов регулярно ставят цели по сервису, разрабатывают план по их достижению и подводят итоги. Но в 38% компаний работа по сервису проходит нерегулярно и импульсивно.

Без регулярного управления все достижения компании могут быть обесценены. У компании должен появиться новый образ жизни — постоянно сохранять сервис на высоком уровне.

Регулярно, циклично действуйте по принципу:

ЦЕЛЬ — ПЛАН — ИТОГИ — НОВАЯ ЦЕЛЬ.

Строго по плану проводите мероприятия по сервису:

НЕДЕЛЯ — МЕСЯЦ — КВАРТАЛ — ГОД.

От хорошего сервиса должны выигрывать все, клиенты, компания и вы лично.

Подсчет выгод от сервиса — зона роста стран СНГ. Только 36% компаний связывают сервис с KPI: уровнем продаж, HR-коэффициентами и маркетинговыми показателями, хотя сервис и обслуживание напрямую влияют на имидж и KPI компании.

Точка контакта и уровень доверия повышают продажи, увеличивается лояльность, уменьшается отток клиентов, растет количество позитивных отзывов и число совершивших сделку.

Качественный сервис способствует результативности проводимых акций, снижается количество жалоб и падает показатель текучести персонала. Как следствие растет лояльность к работодателю, что оказывает прямое влияние на монетизацию, т.к. снижаются затраты на поиск нового персонала.

Оцените базовый уровень сервиса в компании, проанализируйте как воспринимают его клиенты. Первоочередная задача — определить является ли ваша компания клиентоориентированной, как долго вы способны удерживать этот уровень.

Провоцируйте новые ракурсы в видении сервиса, генерируйте идеи и будьте на шаг впереди конкурентов. Ведь именно вы создаете культуру сервиса в своей компании и в своей стране.

Материал подготовлен 4Service Group Russia

Как правильно рассчитать и использовать показатель уровня обслуживания (Service Level) в контакт-центре

Уровень обслуживания (часто его называют уровнем сервиса, Service Level, SL) — одна из самых распространенных характеристик работы контакт-центра. Уровень обслуживания — это, по сути, лучший индикатор того, насколько деятельность call-центра по обработке вызовов соответствует целевым показателям. Предлагаем оптимальную формулу для расчета уровня обслуживания, а также несколько практических советов по применению этого параметра.

Уровень обслуживания — это процент вызовов, которые операторы успели принять за интервал времени, заданный менеджером контакт-центра. Иными словами, у этого показателя есть два компонента — процентный (он рассчитывается по формулам, которые мы укажем ниже), и временной (его задает руководство контакт-центра). В отрасли принято обозначать показатель Service Level как соотношение двух этих составляющих. Например, если в 80% случаев операторы отвечают на вызов в течение 20 секунд, то считается что показатель Service Level равен 80/20.

Читать еще:  Кто такой скорняк и чем он занимается

Два подхода к расчету процентного компонента для уровня обслуживания в call-центре

Самая простая формула для расчета процента принятых вызовов в течение заданного временного порога выглядит так:

(Number of Calls answered within the service level threshold / Number of Calls offered) * 100%,

  • Number of Calls answered within the service level threshold — количество звонков, принятых в течение заданного целевого интервала времени.
  • Number of Calls offered — общее количество входящих вызовов.

Один из самых частых вопросов — что делать с необработанными вызовами, т.е. звонками, прерванными после того, как истек заданный временной порог?

Звонки, прерванные на этапе IVR, в расчет не идут. Они помогут оценить эффективность интерактивного голосового меню, но не работу call-центра в целом. Отсчет времени Service Level начинается после прохождения клиентом IVR. Поэтому звонки, на которые вы могли ответить, но не ответили, даже если клиент сам прервал вызов, не дождавшись ответа оператора, учитывать необходимо.


Необработанные вызова продолжительностью более 5 секунд обязательно должны учитываться при подсчете показателя Уровня обслуживания

Отраслевые эксперты справедливо считают, что в расчете Service Level не надо учитывать короткие необработанные вызовы: абонент, который в первые мгновения вызова вешает трубку, скорее всего ошибся номером (либо считает, что ошибся). Стандартное для отрасли пороговое значение этого параметра — 5 секунд. Для большинства современных систем ACD этот параметр можно настроить и не учитывать в расчетах. Подробнее о необработанных вызовах (в том числе коротких), читайте в статье «Как точнее рассчитать показатель необработанных вызовов в контакт-центре».

Таким образом, скорректированная формула для расчета процентного компонента без учета коротких необработанных вызовов выглядит так:

(Number of Calls answered within the service level threshold / (Number of Calls offered — Number of calls abandoned in less than 5 seconds))* 100%,

  • Number of Calls answered within the service level threshold — количество звонков, принятых в течение заданного целевого интервала времени.
  • Number of Calls offered — количество всех входящих вызовов.
  • Number of calls abandoned in less than 5 seconds — количество необработанных вызовов продолжительностью до 5 секунд.

Как использовать показатель Service Level в call-центре

Service Level помогает руководителю контакт-центра понять, насколько хорошо операторам удается балансировать между стоимостью обслуживания звонков и терпением клиентов.

Несмотря на то, что значение Service Level довольно просто подсчитать для любого контакт-центра, далеко не все четко понимают, что именно он означает. Основная сложность именно в том, что показатель уровня обслуживания описывается процентной и временной составляющими. Повторимся: если контакт-центр заявляет об уровне обслуживания 80/20, то это означает, что он планирует, что на 80% входящих вызовов операторы ответят клиентам в течение 20 секунд. Соответственно, ответ (не весь разговор, а именно момент, в который оператор принял вызов) на 20% оставшихся вызовов может состояться через гораздо больший промежуток времени, например, через 60, 90, 120 и даже 360 секунд. Это время зависит от характера вызовов в call-центре, сферы деятельности и среднего времени обработки звонков.

Каков отраслевой стандарт для Service Level?

Универсального значения Service Level, которое подошло бы всем, не существует. C точки зрения клиента идеальное значение — 100/0, то есть мгновенный ответ на любой звонок. Такой показатель не подходит подавляющему большинству контакт-центров, так как подразумевает чрезмерные затраты на обработку вызовов. С другой стороны, долгое ожидание абонентов в часы пик вызовет раздражение и даже отток клиентов, и, как следствие, снижение прибыли.

Значения Service Level, которые руководитель контакт-центра решил установить для операторов, будут напрямую зависеть от направления деятельности, конкурентной среды и абонентов, с которыми работает контакт-центр. К примеру, если вы строите бизнес на обслуживании высококонкурентного рынка в сфере продаж, то едва ли захотите заставлять клиентов долго ждать ответа. С другой стороны, пользователи, которые обращаются в службу технической поддержки, склонны терпеливее ждать на линии. В большинстве случаев они не будут считать ожидание большой проблемой, если в итоге останутся довольны решением своего вопроса.

Значения Service Level должны полностью отвечать финансовым целям компании и ожиданиям клиентов. Узнайте, что ожидают ваши клиенты и подумайте, какого качества обслуживания вы хотите достичь. Статистически выведите, какие значения уровня обслуживания будут соответствовать вашей цели — добиться баланса между пользовательским опытом и затратами.

Наиболее часто используемые значения показателя Service Level в контакт-центрах согласно исследованию компании NewVoiceMedia

Статистика показывает, что сегодня большинство контакт-центров по всему миру стараются соответствовать определенному усредненному значению Service Level, установившемуся много лет назад. Этот значение — ответ на 80% звонков в течение 20 секунд. Между тем, лидеры отрасли на высококонкурентных рынках все чаще поднимают эту планку до уровня 90% вызовов за 10-20 секунд. Существует на рынке и менее амбициозные компании, чья задекларированная цель меньше — ответить на 70% вызовов за 30 секунд.

Service Level для различных каналов

В современном мире, где многоканальность и омниканальность стали нормой для любого контакт-центра, очень важно определить уровень Service Level не только для телефонных звонков, но и для других каналов коммуникации: чаты, СМС, электронная почта и т. д. Каждый из этих каналов требует собственного целевого значения уровня обслуживания. Как мы уже упоминали выше, наиболее распространенное значение для голосовых вызовов — 80% вызовов в течение 20 секунд. Но для электронной почты он, например, может соответствовать 80% электронных писем в течение четырех часов, а для чатов — 80% запросов в течение 90 секунд.

Какими бы ни были целевые показатели, нужно будет установить протоколы и параметры отчетности для всех каналов. Большинство телефонных систем позволяют настроить протоколы и получать отчеты о том, на какой процент звонков операторы ответили в течение заданного временного промежутка. Точно также потребуется получать и обрабатывать информацию из всех систем, поддерживающих работу используемых вами коммуникационных каналов, будь то электронная почта или чат.

Правильно выбирайте цели

После того, как требования к Service Level для всех каналов коммуникации заданы, определите, как получать отчеты об их выполнении и с какой периодичностью. Учтите, что в любой день может случиться непредвиденный наплыв звонков, и Service Level снизится. Так, к примеру, вы можете обнаружить, что вчера показатель Service Level достигал 83%, а сегодня опустился до 78%.

Иными словами, не нужно ожидать, что показатель 80/20 будет достигаться в 100% случаев. Но следует стремиться держать его на этом уровне большую часть дней и в среднем за отчетный период. Поэтому очень важно не только установить Service Level, решить, как генерировать отчеты и обрабатывать результаты, но и иметь возможность быстро принимать управленческие решения на основе полученных данных.


Для повышения эффективности работы контакт-центра рекомендуется отслеживать изменения
текущего значения уровня обслуживания постоянно в течение дня

Чтобы гарантированно достигать целевого Service Level, лучше отслеживать изменения его значения не только посуточно, но и постоянно в течение дня. Некоторые контакт-центры практикуют вывод его текущих значений на информационную панель оператора.

Читать еще:  СПЕЦИАЛЬНОСТИ И ПРОФЕССИИ

Если нет возможности отслеживать значение уровня обслуживания в режиме реального времени, крайне желательно рассчитывать его для каждого рабочего временного отрезка в течение суток. В большинстве случаев эти временные отрезки составляют 30 минут (также распространены значения 15 или 60 минут). Так менеджер контакт-центра сможет контролировать, хватает ли ему операторов для обслуживания обращений клиентов в течение дня, чтобы достигать целевого Service Level.

Заключение

Поддерживать нужный уровень обслуживания поможет более рациональное использование кадровых ресурсов. Прогнозируйте потребность контакт-центра в операторах, оптимизируйте их загрузку и снижайте утомляемость сотрудников (в том числе и с помощью профессиональных гарнитур с поддержкой технологий шумоподавления). Это поможет снизить среднее время обработки вызовов и сократить показатель необработанных звонков, а следовательно — высвободить специалистов контакт-центра для достижения целевых показателей Service Level.

Тесное сотрудничество при работе над Кредитными лимитами

Мы хотим предоставлять Вам Решения по Кредитным лимитам, полностью держа Вас в курсе этого процесса.

Наши Решения не принимаются в отрыве от Вас. Там, где это возможно, мы работаем с Вами над предоставлением дополнительной информации по Контрагентам и берем во внимание Ваши торговые отношения с ними. В дополнение, в случае необходимости, мы можем ознакомить Вас с Рейтингом застрахованных Контрагентов для упрощения Ваших процедур кредитного контроля. В случае необходимости уменьшения или обнуления Кредитного лимита, мы стремимся предоставить Вам необходимый период, чтобы дать время для заключения альтернативных соглашений (за исключением особых обстоятельств).

Мы стараемся никогда не давать обещаний, которые мы не можем выполнить, а наш ясный процесс пересмотра Решений создан специально для того, чтобы помочь Вам в случае необходимости пересмотра Кредитного лимита.

2. Внедрение.

Непосредственно, работы по монтажу и пусконаладке системы. Казалось бы, максимально простой и понятный этап. Однако, давайте разберемся, какие сервисы могут быть для него актуальны.

Особый график работ. Сверлить, штробить, тянуть, крепить, коммутировать, временно отключать свет — все это совершенно не нужно на функционирующем объекте в рабочие часы. С другой стороны, производить эти работы только в ночное время и выходные дни — дополнительные трудозатраты для инсталлятора. А там, где есть конфликт интересов, всегда найдется предмет для диалога и торга.

Вывоз строительного мусора. Здесь особо нечего добавить, кроме того, что этот вопрос важно проговорить и закрепить в договоре с инсталлятором.

Передача паролей. Вне зависимости от того, кто в итоге будет сопровождать и обслуживать систему — инсталлятор, другая внешняя организация, или собственное инженерное подразделение, система, все-таки, — собственность конечного заказчика. Поэтому обязательно стоит определить ответственного и процедуру передачи паролей.

Обучение персонала. Неотъемлемая часть работ по внедрению проекта. Любая система безопасности невозможна без людей, которые ей управляют. Следовательно, персонал, который плохо «владеет материалом», снижает эффективность СКУД. Обязательно требуйте от инсталлятора подготовить инструкции и регламенты, ознакомить с ними должностных лиц, которые будут работать с системой. Очное или заочное обучение конечных пользователей предлагают многие производители, но именно инсталлятор должен быть провайдером этих услуг и обеспечить обучение сотрудников конечного заказчика.

HaaS-подход. Очень интересный, но пока мало распространенный подход на отечественном рынке систем безопасности. Hardware as a Service (оборудование как сервис) предполагает, что конечный пользователь покупает не оборудование и работы по внедрению системы безопасности, а услугу «работающая и поддерживаемая система безопасности на объекте». В этом случае конечный пользователь в рамках долгосрочного договора ежемесячно или ежегодно оплачивает «подписку» на систему. При этом, за счет вендора, дистрибьютора или инсталлятора поставляется оборудование, осуществляются работы по внедрению и запуску системы. Такой вид сделок позволяет конечному заказчику не выводить разово из основного бизнеса большие суммы денег для внедрения системы, а вендору — получить ощутимое конкурентное преимущество. Безусловно, для осуществления такого подхода и вендор и дистрибьютор должны иметь в своем распоряжение хорошие финансовые инструменты и гарантии.

Как легко контролировать работу 100 сотрудников клиентского сервиса?

Качественная работа клиентского сервиса в соцсетях — отличный способ обогнать конкурентов. Вот только как оценить качество работы этой команды? Ведь важны не только показатели охвата и вовлеченности, а ещё и качество и скорость ответов операторов. Но статистика из соцсетей не позволяет рассчитывать, например, скорость реакции, и не даёт возможность отследить, кто конкретно ответил на вопрос клиента. Поэтому контроль работы даже нескольких операторов может стать проблемой.

Но если вы пользуетесь Angry.Space, вы можете легко понимать, как работают в ваших сообществах десятки и даже сотни операторов. В этой статье мы рассмотрим, как статистика сервиса помогает увидеть качество работы каждого сотрудника и эффективно управлять собственными сообществами.

Увидеть общую картину

Не так давно из IT в сферу клиентского сервиса перекочевало понятие SLA (Service Level Agreement). И если вы ещё его не используете, мы горячо рекомендуем взять SLA на вооружение — это параметры уровня оказания сервиса. SLA, как правило, определяет конкретные сроки, например, приемлемое время реакции.

В разделе статистики по времени обработки Angry.Space покажет вам, сколько времени в среднем клиенту приходится ждать ответа на сообщения и комментарии, а также самое быстрое и долгое время реакции. Вы можете проанализировать эти цифры и определить приемлемый для своей компании параметр, который для получения необходимого результата можно подвязать к KPI операторов.

Контролировать каждого оператора

При этом важно понимать, как именно операторы действуют: время реакции на сообщение может быть довольно коротким, при этом процент закрытия диалогов без ответов будет высоким. Для этого существует статистика по действиям пользователей, которая позволяет понять, кто из операторов насколько эффективно работал. С помощью статистики легко отследить время реакции каждого сотрудника, количество отправленных ответов, закрытых диалогов с ответом и без ответа, удаленных комментариев.

Работу операторов можно оценить в динамике — благодаря графику видно, когда команда реагировала быстро, а когда на ответ требовалось больше времени, чем обычно. Важно сопоставить эти данные с общими показателями активности ваших сообществ за выбранный период. Например, если активность пользователей повысилась в один из предпраздничных дней, и вследствие этого скорость реакции несколько упала — это нормально. Но если активность в среднем оставалась той же, количество операторов не менялось и при этом упала скорость реакции — следует изучить ситуацию подробнее.

В списке пользователей вы легко найдете оператора, который отвечает дольше обычного, и сможете разобраться с каждым конкретным случаем.

К слову, вы можете использовать список пользователей, чтобы создавать отчеты: данные можно выгрузить в CSV и создать, например, свой рейтинг операторов в зависимости от их KPI.

Проводить расследование инцидентов

Если кто-то из ваших операторов всего лишь очень медленно работает, это можно не только отследить, но и исправить — в конце концов, у руководителя есть для этого все инструменты.

Но что если кто-то периодически закрывает неугодные диалоги? Подчищает комменты? Или вообще хамит клиентам напропалую?

голоса
Рейтинг статьи
Ссылка на основную публикацию
ВсеИнструменты
Adblock
detector